项目成本是企业绩效管理的核心，是评价一个企业劳动生产率、市场占有率和利润率的主要标准。而项目的盈亏相当大程度依赖项目经理的综合素质。

如果项目经营者对各项成本不推崇，管理不细致，制度不严苛，甚至有可能经常出现黑洞，将必要严重威胁企业的存活和发展。　　项目成本管理中的黑洞兼及　　包含项目成本的要素主要是继续执行工程合约有关的直接费用和间接费用。所谓直接费用，是指项目消耗的材料费、人工费、机械使用费及其它直接费。

而项目成本管理中的黑洞则主要不存在于项目成本的直接费用中。　　材料费用。

有的项目无法按施工进度编成材料采购计划，无主次、无出厂、无计划地一轰而上，导致巨额资金被闲置，仓库材料积压，如时逢合约更改，必定导致很大被动;在材料订购过程中，有的没能做货比三家，不求供货方否环境宽松心里有数;有的予以一定程序就草签合约，往往一个人说了算，无制约机制，无透明度，纯属暗箱操作者;有的不去找合格供货方，而是拐弯抹角联系中介人，挖空心思借此炒益处谋私利;有的项目经营者自由选择材料员的唯一标准是具有亲缘关系的圈内人，并彰显过分集中于的权利，结果某种程度靠不住，圈内出有蛀虫;有的在运输、收料、交给、发料等环节制度严加，没能责任到人，导致运输途中、工地仓库、施工现场贵重材料失窃遗失;有的管理混乱，台账不明，账物相符，材料的运、缴、管、发等环节缺乏监督制约机制，甚至经常出现内应外合做偷窃、虚开材料进口商发票等违法违纪不道德。　　人工费用。

有的项目班子搭起不以精干高效为原则，而先决定亲属，实行家族化管理，减少了工资总额的支出;有的不按施工进度合理安排人员，盲目决定工人进场，导致人浮于事;有的无法按定额总承包工日或按分部项总承包工日事前预测，实行中无法严格控制，以定额外补贴用工无法依法审查，不存在相当严重的关系工、人情工;有的材料进场堆满缺少预见性，导致材料多次倒运，相当严重浪费了人工费用;有的由于责任心劣或并未吃透图纸，导致不必要的返工现象。　　机械用于费用。

有的没能按工程质量、工程进度和设备能力的拒绝，合理配置机械设备;有的无法准确评估现有机械设备利用率，无法准确分析市场前景和工程项目的实际市场需求，以及项目有可能产生的效益报酬，盲目投放大型机械设备;有的外租设备无法采行按台班、按工作量或包月等有所不同出租形式租给，政治性大、利用率较低;有的设备修理和油料消耗无定额、无考核，机械设备完好率劣，返修率报耗率大;有的项目无法精打细算，间接成本掌控严加，临时设施过分奢侈，费用支出无计划、无标准、无节制。　　其它方面。

一是盲目垫资。在缺少对业主和项目，特别是在是业主垫资拒绝期限、贷款利息由谁开销、未来业主有使用权还能力等实地考察论证的情况下，草草签下，盲目的组织进场，为工程款欠薪、效益亏损祸根伏笔;二是饥不择食，低价中标。有的单位承包项目百般，既低价中标，又要缴纳项目保函、质保金。因工程进度价款承销迟缓，已完成项目则一味从银行贷款筹集资金，增大了财务费用开支，减少了潜亏因素;三是施工支出并未按分部项编成，无法做到成本控制点。

不少项目施工支出意味着是各种数据的汇总，缺乏有针对性的技术经济措施，对生产过程往往起将近明确的导向起到;四是合同条款签订不规范，使自己常常陷于经济纠纷。不少单位合约签订马虎草率，内容条款考虑到不严谨，凡牵涉到工程验工计价时间、工程款承销、债权人条款及各自不应分担的经济责任等条款誓约含糊不清，从而经常出现经济纠纷隐患，使自己正处于被动被诉地位。同时，在实际施工中遇上设计变更、工程量变动、合约差异等问题，项目管理人员无法充分利用合同条款，在这些事项再次发生时，及时与现场监理办理护照申请，获得赔偿;五是并未按长时间标准成本度量。

项目管理多数实行取名为责任制，实乃承包制，常常被一包了之以包在代管所代替，听任项目经理在签定责任状总承包协议时讨价还价，使企业效益受到损失。　　对策和办法　　合理报价，提升项目中标率。

由于市场竞争的大大激化，许多施工企业都以低价中标，利润空间更加小，结果是工资较低、取费较低。管理好的企业尚能能微利，稍放开管理之后再次发生亏损。合理计算出来投标价，避免盲目投标，是企业存活发展的基础。为增加投标费用，提升中标率，施工企业投标机构要享有对有所不同类型工程项目的深度了解和投标经验的专业支出队伍，强化投标工程的可行性研究，侧重投标策略，通过提升中标率来增加项目投标再次发生的各种费用支出。

工程中标后，要把好合约审查签下关口。企业管理者或经营决策层，要的组织支出人员对招投标文件各个条款严肃分析研究，施工合约签下时必需紧紧抓住施工工期、质量等级、安全措施、材料设备供应、设计变更、工程量变动、工程款缴纳、施工现场管理、债权人赔偿等契约，书写各种条款都必需十分明确，切不可含糊不清，以求出在工程完工收支时增加损失，谋求较好的经济效益。

　　建章立规，按制度规范操作者不道德。项目成本管理中黑洞的经常出现，毕竟是管理上的问题，突出表现在无章可循，或有章行。

因此，如何降耗堵漏、节支增效是项目成本管理永恒的主题。在工程项目成本的直接费用中，材料往往要占到60%左右，因而材料费用管理是成本管理的重中之重。

材料管理必需首先从订购这一环节使劲，大宗材料以公司涉及部门统一供应为宜，也可实施批量招标订购制，同城竞质竞价，或按施工计划和价格信息，采行现货和期货兼具订购。项目部自行订购的材料必需做货比三家，材料采行、运、缴、管、放的每一个环节都必需创建严苛的监督制约机制。

同时，要改良施工工艺，大力推展用于减少料耗的各种新技术、新工艺、新材料。要切实加强人工费掌控，创建劳动力整体优化、构建劳动力供给与项目市场需求最佳人组的人力资源管理运行机制，并定期追踪检查，使劳动力资源获得最大限度的利用。要大力实行定额包干的办法，提升员工的技术水平和施工班组的的组织管理水平。

要严苛机械费用掌控，力求提升主要机械的利用率，要留意一机多用，增加设备修理水土保持人员的数量和设备零星配件的费用。要精简项目机构，合理配置项目部成本，减少间接成本。同时，要切实加强合约管理，增强赔偿观念，用好调价文件，精确计算出来价差，及时办理承销。

　　教育灌输，提升全员成本掌控意识。强化项目成本管理，牵涉到到企业各个部门各个环节，是一个系统工程，必需强化教育灌输和宣传工作，使企业上下确实转变观念，增强成本意识，竖立集约经营，精耕细作和挖潜增效的理念，营造企业整体推崇，项目部全员参予，施工生产全过程掌控成本上升的良好氛围。项目经营无论使用何种形式，都必需创建严苛的风险抵押和项目成本管理奖励及惩处机制。

要在准确制订标准成本的前提下，保证总承包基数交纳。如因管理疏于或项目成本管理中经常出现黑洞而造成项目亏损，则必需视具体情况追究责任项目经理的责任，贯彻解决问题包盈不包亏的问题。　　选贤任能，创建项目经理成本责任制。要把选准项目经理，辟好项目管理层，作为强化工程项目管理的龙头。

近几年来，不少企业接续的工程项目在规模和含金量基本相同的情况下，原本微利的项目却构建了较好效益，有的本不应赢利的项目反而经常出现相当严重亏损，关键各不相同项目经理和项目管理层的素质。因此，选好项目经理是创建施工项目总承包机制中最重要的一关。项目中标后，可引入竞争机制，按照德才兼备的原则实施内部聘用、竞聘，经张榜审批后由总经理发布命令毕业证书，并与其签订项目总承包议定书和成本管理责任制，明确规定总承包工期、质量、安全性、文明施工、效益、资金做到等经济指标，制订奖罚依据，确认项目成本管理指标和责任，并层层落实到各个岗位。

通过深化责任成本管理，有效地挡住工程分包、材料订购、设备购管和非生产性支出等效益萎缩渠道，有助前进工程二次支出拆分制、材料采供质价对比招标制、购买设备支出计划审核制、管理费用支出定额制、主管会计学委派制为和项目经理对资金重复使用终身制等各项制度落到实处。　　严苛会计，强化施工项目成本检查。责任成本分解成只是具体成本管理目标，在施工过程中必需及时以实际成本相比较，当找到差异后即采行改良完备管理，确保责任成本目标的构建。

为此，财务部门必需必要对企业负责管理，展开受各辖下政区单位项目部、各管理部门制约的成本会计工作，加以监督检查掌控成本情况。工程完工交付给时，对现场的收益与开支做出较为分析，按实际获得的经济效益总结。会计内容还包括项目部支出情况、按成本费用项目与支出较为等差异、材料消耗情况、分包工程整肃情况、各种往来款项和现金银行存款情况、工程不应预提待摊费用及临时设施摊销等情况，从而保证及时发现问题、防耗堵漏，大大提升项目创效水平。

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